Een succesvolle opvolging binnen het familiebedrijf staat of valt bij een gedegen plan van aanpak. Een van de onderdelen die wij inzetten is het driecirkelmodel: een interessant model om de familie-invloeden binnen een bedrijf in kaart te brengen. 

Betrokkenheid van de familie
Een sterke familie achter het familiebedrijf vormt vaak de belangrijkste troef waarmee een familiebedrijf zich van concurrenten onderscheidt. Het behoud van een eensgezinde familie is alleen vaak niet zo vanzelfsprekend als dat dit op het eerste gezicht lijkt. Hét kenmerk van een familiebedrijf is namelijk dat de familie, het eigendom én het bedrijf met elkaar verbonden zijn. Zakelijke beslissingen binnen het familiebedrijf kunnen gevolgen hebben voor de betrekkingen in familieverband. En andersom. Een familiebedrijf onderscheidt zich van een niet-familiebedrijf door de rol van de familie in het bedrijf. Hoe meer familie bij het bedrijf betrokken is, hoe groter de uitdagingen waar het familiebedrijf mee te maken kan krijgen.

Kenmerken familiebedrijf
Het driecirkelmodel, al in 1982 ontwikkeld door Tagiuri en Davis, geeft de complexiteit van het familiebedrijf heel goed weer. Tagiuri en Davis beschrijven het familiebedrijf aan de hand van de systeemtheorie. Een familiebedrijf wordt gevormd door het familiesysteem, met haar voorgaande generaties, gewoontes, afkomst en patronen. Ook wordt een familiebedrijf gevormd door het organisatiesysteem, met haar eigen oorsprong, geschiedenis, gewoontes en onderdelen.

Het kenmerkende van een familiebedrijf is dus de overlap tussen de elementen ‘eigendom’, ‘familie’ en ‘bedrijf’. Het verschil met niet-familiebedrijven wordt hiermee goed duidelijk: bij niet-familiebedrijven is het element ‘familie’ niet aanwezig en beperkt het model zich in het MKB tot ‘eigendom’ en ‘bedrijf’.

Wat kan met het driecirkelmodel worden bepaald?
Met het driecirkelmodel kan worden vastgesteld welke invloed de familie heeft op het geheel van het familiebedrijf. Welke familieleden hebben een rol binnen het familiebedrijf, en hoeveel invloed hebben zij? Verder biedt het model inzicht in de mogelijke rolconflicten die binnen het familiebedrijf kunnen ontstaan. Zo’n rolconflict kan optreden wanneer er, in de verschillende rollen die iemand vervult, tegenstrijdige belangen naar voren komen.

Neem de relatie tussen kinderen onderling. Enerzijds is er de familierelatie die gekleurd wordt door de plaats in het gezin en die stoelt op een band die van jongs af aan is opgebouwd. Binnen de familie wordt er meestal gestreefd naar harmonie en gelijkwaardigheid.

Op het moment dat kinderen in het familiebedrijf gaan werken, komt er een nieuwe relatie bij: ze worden collega’s van elkaar. In een bedrijf wordt er in principe afgerekend op basis van prestatie. Dat gebeurt niet vanuit gelijkheid, want de persoon met het meeste talent krijgt de promotie. Dit soort tegenstellingen kan tot conflicten leiden. Wordt het geaccepteerd dat het ene kind wel in de directie terecht komt, terwijl broer of zus op een lager niveau blijft steken? Het komt nogal eens voor dat familieleden, ongeacht de plek in het bedrijf, evenveel salaris ontvangen. Vervolgens komt er een derde rol bij op het moment dat kinderen eigenaar van het bedrijf worden, waardoor de situatie nog complexer wordt. 

De belangrijke aspecten voor een professionele leiding
Het bedrijf moet professioneel geleid worden, wil de continuïteit van het familiebedrijf verzekerd zijn. Een goede samenwerking, maar vooral ook goed bestuur, in het familiebedrijf richt zich op deze specifieke onderwerpen.

De overlap, geschetst in het driecirkelmodel, zorgt voor de kracht van familiebedrijven. Aan de andere kant kan dit een onderneming ook kwetsbaar maken. Met een professioneel bestuur wordt de kracht versterkt en de kwetsbaarheid verminderd. Drie specifieke aandachtsgebieden binnen het familiebedrijf schetsen wij hieronder.

• De rol van de oprichter
  In eerste-generatie familiebedrijven heeft de oprichter van het bedrijf vaak een zeer dominante rol. Hij of zij heeft het bedrijf gebracht naar de plek waar het nu staat. Hard werken en een duidelijke visie zijn de bouwstenen gebleken. Medewerkers zijn vooral ‘uitvoerders’, de ideeën komen van de oprichter. Het gevaar bestaat alleen dat het familiebedrijf dan té afhankelijk is of wordt van één persoon. Daarbij kan een hierdoor afwachtende cultuur binnen het familiebedrijf innovatie in de weg staan.
  
  Een heel specifiek aandachtsgebied hierbij is het vraagstuk van de continuïteit van de onderneming, bijvoorbeeld in het geval de oprichter tijdelijk is uitgeschakeld. Of erger, namelijk wanneer de oprichter komt te overlijden. In deze situatie kan de organisatie van het familiebedrijf stuurloos worden en beduusd achterblijven.
  
  
• Familieleden als werknemer
  Stel: Marieke - geen familie van de oprichter -, de handige duizendpoot op de afdeling administratie, heeft aangegeven dat zij ergens anders aan de slag gaat. Om die reden zegt zij haar baan op. Binnen de onderneming is een vacature ontstaan. De schoondochter van de oprichter, Petra is haar naam, aast al een tijdje op deze functie. Nu zich de gelegenheid aandient, geeft zij te kennen dat deze functie haar op het lijf is geschreven. Zíj heeft immers de hiervoor gewenste opleiding gevolgd en heeft inmiddels jarenlang ervaring. De vraag komt hierbij op of de invulling van de vacature door Petra, wel dé invulling is.
  
  Veel van dit soort vraagstukken vragen om een professionele aanpak. Hierbij komt het er vooral op aan dat vooraf met elkaar besproken wordt wat de consequenties (kunnen) zijn. Daarbij moet worden nagegaan of de familie er positief dan wel negatief tegenover staat. Bij een positief antwoord dienen er goede afspraken gemaakt te maken over de voorwaarden. Dit kan bijvoorbeeld aan de hand van een assessment door een extern bureau.

• Rol als eigenaren
  Hoe gaan de familie en het bedrijf met deze rol van eigenaren om? Belangrijk is dat ook hierover afspraken worden gemaakt. Dit wordt vooral belangrijk op het moment dat er familieleden zijn die wel aandelen bezitten maar geen actieve rol in het bedrijf hebben.

Het voorgaande toont aan dat het om meerdere redenen van belang is dat het familiebedrijf goed bestuurd wordt. Niet in de laatste plaats ook voor de meewerkende niet-familieleden, de ‘gewone’ werknemers. Zij zijn vaak bij uitstek het verdienend vermogen van de onderneming, zodat juíst ook voor hen aandacht moet zijn. Alleen maar oog hebben voor de familie en de organisatie, schiet tekort. Zeker bij een bedrijfsopvolging is het zaak om de samenwerking binnen de familie te analyseren en te bespreken. Het driecirkelmodel helpt om jouw familiebanden als kracht en niet als zwakte in te zetten. Samen bekijken we de sterke punten en de kwetsbaarheden en bespreken mogelijke veranderingen.

Download: Stappenplan bedrijfsopvolging
De invulling van een goed plan van aanpak voor de opvolging van jouw familiebedrijf vraagt deskundige ondersteuning en begeleiding. Een helder geformuleerde doelstelling en planning zijn de basis voor een geslaagde bedrijfsopvolging. Er dient voldoende tijd en begeleiding te zijn voor de afstemming binnen de familie. Wil je weten hoe wij te werk gaan met betrekking tot bedrijfsopvolging? Download dan het stappenplan bedrijfsopvolging. 

Download - Stappenplan bedrijfsopvolging